Älä kompastu kompetenssiin!
Tietoyhteiskuntaan siirtyminen on saanut yritysten johdon kiinnittämään huomiota organisaatiossa olevaan osaamiseen - sen tunnistamiseen, hyödyntämiseen ja kasvattamiseen. Osaaminen onkin noussut korostuneeseen asemaan yritysten muutos- ja kehitysprojekteissa. Useat kotimaiset suuryritykset ovat näyttäneet tietä ja päättäväisesti lähteneet kehittämään toimintamalleja, jotka rakentuvat erityisesti yrityksen osaamisen varaan ja pyrkivät sitä edelleen lisäämään. Yhtälailla osaamislähtöiset kehityshankkeet näkyvät yhä laajemmin koskettavan myös pienempiä yrityksiä ja julkista sektoria.
Osaamisen jalostamisessa bisnesvahvuudeksi on laajasti turvauduttu kompetenssin käsitteeseen, jonka on uskottu tuovan selkeyttä osaamiseen liittyvään monimuotoisuuteen. Usein tuloksena on kuitenkin selkeyden sijasta entistä mutkikkaampi käsitteiden maailma ja varsin vähän konkreettisia hyötyjä liiketoiminnalle.
Vaikeudet juontavat suurelta osin juurensa siitä, että samalla käsitteellä - kompetenssilla - viitataan asioihin, joilla loppujen lopuksi on kovin vähän tekemistä toistensa kanssa. Lisäksi kompetenssien hyötykäyttöä osaamisen johtamisessa vaikeuttaa inhimillinen pyrkimys moniulotteisten asioiden yksinkertaistamiseen sisällön kustannuksella.
"Joko teidän yrityksenne on määritellyt oman ydinosaamisensa? Meillä se on nyt tehty ja seuraavaksi assessoimme koko henkilöstön ja katsomme kuinka paljon eri ihmisillä tätä ydinkompetenssia on. Sitten voimme keskittyä osaamisen kehittämisessä juuri tähän kompetenssiin täsmäkoulutuksen avulla. Onhan järjetöntä tuhlata ruutia sellaiseen osaamiseen, joka on yleistä, kenen tahansa opittavissa. Lisäksi tunnistetusta ydinkompetenssista on hyötyä rekrytoinnissa, kun voimme jo sisääntulovaiheessa tunnistaa ne henkilöt, joiden osaaminen parhaiten hyödyttää koko yritystä."
Ikävä kyllä, tällainen repliikki on muutakin kuin vain fiktiivinen esimerkki kompetenssien umpisolmusta. Sen avaamiseksi on tehtävä ero kompetenssin kolmen eri merkityksen välillä.
Ydinosaaminen (core competence) tuli yritysmaailman tietoisuuteen viime vuosikymmenellä. Muutamat strategiatieteilijät - brittiläis-amerikkalainen tutkijakaksikko Gary Hamel ja C.K. Prahalad etunenässä - käyttivät käsitettä selittämään joidenkin isojen korporaatioiden menestystä pitkällä aikavälillä. Heidän ajattelunsa voidaan pelkistää seuraavan tyyppiseen logiikkaan:
Viime kädessä yritys muodostuu resursseista, joita ovat yksittäiset työyhteisöt tai jopa yksittäiset henkilöt. Näillä resursseilla on monia erilaisia ominaisuuksia, kuten tietoja ja taitoja. Yksi liiketoiminta (business) pitää sisällään useita resursseja ja kytkee niitä yhteen monin eri tavoin. Joku tietty resurssien yhdistelmä muodostuu tyypilliseksi liiketoiminnalle ja jos se suhteutuu oikein toimintaympäristöön, se auttaa liiketoimintaa menestymään. Tätä resurssien konfiguraatiota voidaan kuvata esimerkiksi liiketoiminnan kyvykkyydeksi ja se voi ilmetä teknologisena ylivoimaisuutena, asiakaspinnan hyvänä hallintana, kustannustehokkuutena, innovatiivisuutena jne. Oleellista on, että sen taustalla on monenlaista osaamista, monia toimintoja ja monia osaajia.
Iso yritys muodostuu monista liiketoiminnoista. Jos tarkastelu kohdistetaan koko konserniin, saatetaan huomata, että eri liiketoimintojen kyvykkyydet ovat jossain määrin sukua toisilleen. Tätä mahdollista yhteistä piirrettä voidaan kutsua korporaation ydinkompetenssiksi. Se on näin ollen paremminkin seuraus osaamisista kuin osaaminen sinänsä. Sillä on oma arvonsa konsernistrategian jäsentämisessä, mutta sen tulkitseminen yksilön ominaisuudeksi on vakava virhe.
Toinen kompetenssin merkitys lähtee liikkeelle yksilötasolta. Kompetenssilla voidaan viitata yksilön osaamiseen. Koska koko henkisen pääoman käsittely - esimerkiksi mittaaminen - yhtenä kokonaisuutena johtaa moniin vaikeuksiin, on ratkaisuksi muodostunut kokonaiskompetenssin palastelu useisiin yksittäisiin kompetensseihin eli tietoihin ja taitoihin. Englannin kielessä tehdään usein ero kokonaiskompetenssin (competence) ja "osakompetenssien" (competency) välillä, mutta meidän kielenkäytössämme moinen nyanssi ei tule lainkaan esille.
Yksilön kompetensseista puhuttaessa tarkoitamme tavallisesti juuri näitä kokonaiskompetenssin osatekijöitä. Akateemisessa keskustelussa niiden olemassaolo ylipäätään on kyseenalaistettu - voisiko vastaavasti esimerkiksi älykkyyden (intelligence) palastella "osaälykkyyksiin", joita sitten mitattaisiin ja kehitettäisiin itsellisinä joskin toisiinsa liittyvinä alueina?
Yksi syy siihen miksi (osa)kompetensseihin liittyvä ajattelu on käytännön elämässä kuitenkin saanut voimakkaan jalansijan on siinä, että se tarjoaa houkuttelevan keinon kehittämistoimenpiteiden pikkutarkkaan kohdentamiseen. Mitä pienempiin osiin kokonaiskompetenssi on jaettu, sitä paremmin voidaan kehittäminen suunnata juuri oikeaan tarpeeseen. Tehokkuutta ihannoivaa yritysjohtajaa tällainen ajatus suorastaan hivelee.
Kuinka realistista tällainen täsmäpommitus henkisen pääoman kehittämisessä on, onkin sitten toinen juttu. Vaikka osaamista voidaankin johonkin rajaan saakka jäsentää pienemmiksi kokonaisuuksiksi, saataneen kehittämisessä tuloksia aikaan parhaiten silloin, kun oppiminen nähdään kokonaisvaltaisena, vuorovaikutteisena ilmiönä, jota ei eristetä yksilön tai organisaation muusta toiminnasta.
Äskeisessä tarkastelussa kompetenssi viittasi yleisesti yksilön osaamiseen. Joillekin psykologisempaa lähestymistapaa suosiville tämä merkitys on liian lavea ja he määrittelevätkin kompetenssin kolmannen merkityksen avulla, eli näkevät sen sellaisena ominaisuutena, joka on yhteydessä henkilön erinomaiseen suorituskykyyn. Tärkeäksi tämän ajattelun kehittäjäksi mainitaan usein amerikkalainen David McClelland.
Tämän näkökulman mukaan kompetenssi ei olekaan mikä tahansa taito, vaan tietty käyttäytymismalli, jota ihminen soveltaa monissa eri toimissaan ja joka johtaa toistuvasti menestyksekkäisiin lopputuloksiin. Näitä arvokkaita kompetensseja, esimerkiksi visionäärisyyttä tai konseptuaalista ajattelua, voidaan mitata erityisillä henkilöarvioinnin menetelmillä tähän asiaan perehtyneiden ammatilaisten toimesta. Jossain määrin näitä ominaisuuksia voidaan varmasti kehittääkin, mutta on selvää, että se vaatii pitkäkestoisempia ja monimutkaisempia oppimisprosesseja kuin esimerkiksi pc:n käyttötaitojen oppiminen.
Tällä tavalla määritellyt kompetenssit poikkeavat merkittävästi edellä kuvatuista kahdesta muusta näkökulmasta ja näiden käsittely vaatii tyypillisesti sellaista osaamista, jota organisaation omista riveistä ei löydy. Hyötyä tällä tavalla nähdystä kompetenssista on esimerkiksi avainhenkilövalinnoissa henkilön suorituskykyä arvioitaessa tai yrityksen tavoitteellista johtamistyyliä hahmotettaessa.
Kompetenssilla on siis monet kasvot. Kaikkiin edellä kuvattuihin lähestymistapoihin liittyy monia hyötyjä, mikäli organisaatio osaa hyödyntää lähestymistapaa johdonmukaisesti ja sen rajoitteet tiedostaen. Vaara sen sijaan on siinä, että yritys käy saman käsitteen alla kilvan keskustelua merkityksillä, jotka lyövät toisiaan korvalle. Tällöin kompetenssista, osaamisen kulmakivestä, muodostuukin kompastuskivi, joka saa koko oppivan organisaation tekeleen rähmälleen.
Mikko Luoma
Kirjoittaja on kauppatieteiden tohtori, joka työskentelee Outokumpu-konsernin henkilöstöjohtajana. Hän on Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY ry:n hallituksen jäsen.