Vaisalan menestyksen takana oikeat ihmiset oikeilla paikoilla
Teksti: Pertti Suvanto, Kuvat: Tuulikki Rautio
Vaisala Oyj on Suomen menestyksekkäimpiä high tech -yrityksiä, joka vie tuotteitaan kaikkialle maailmaan. Toimitusjohtaja Pekka Ketosen mukaan menestys tiivistyy yhteen sanaan - henkilöstö.
Vaisala Oyj näyttää suuntaa ympäristön ja teollisuuden mittauksissa. Sen monet tuotteet ovat ykkösiä maailmassa. Yritys on saavuttanut globaalin markkinajohtajuuden muun muassa yläilmahavainnoissa, lentokenttien säähavaintolaitteissa, maanteiden säähavaintojärjestelmissä ja ammattikäyttöön tarkoitettujen suhteellisen kosteuden mittalaitteissa.
Markkinajohtajaksi ei ole tultu seurailija-asenteella. Liiketoiminta-alueet on myös valittu niin, että samaa teknologiaa on voitu hyödyntää eri tuotteissa.
Muutos lähtee ihmisestä
Vaisalassa on tutkimus ja ihmisten osaaminen ollut aina liiketoiminnan ytimessä jo yrityksen perustamisvuodesta 1936 lähtien. Vaisalan johtoryhmän kokoushuoneen seinältä katseleva kantaisä professori Vilho Väisälä kehitti säätä mittaavan radioluotaimen vuonna 1931, jonka ympärille yrityskin rakentui. Vaisalan toimitusjohtaja Pekka
Ketonen ei lähes kliseeksi kulunutta lausetta arkaile: henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara.
- Kaikki mitä yrityksessä tapahtuu lähtee ihmisestä. Tällä alalla ei tehdä samaa bulkkitavaraa, jota koneet pimeässä jauhaisivat vuodesta toiseen. Ihmisellä on halu, tahto ja luovuus - ja niitä koneilla ei ole. Koneet ovat tyhmiä. Mutta emme me ilman koneitakaan pärjäisi.
Vaisalassa henkilöstö on perinteisesti pysynyt. Tosin pientä liikehdintää tapahtui kiihkeimpinä it-vuosina, kun ihmiset sukkuloivat yrityksestä toiseen rahakkaiden tarjousten perässä.
- Olisi tietysti hienoa, jos ihmiset kiertäisivät talon sisällä. Näin rekrytoinnin riskit olisivat pienimmät, sillä tiedon ja kokemuksen syvyys on jo olemassa. Tosin palkkaamme osaajia paljon myös ulkoa ja silläkin on hyvät puolensa. Näin saamme uusia vaikutteita.
- Rekrytoinnissa olemme käyttäneet kaikkia mahdollisia keinoja arvioida ammattitaitoa, persoonaa ja sopivuutta kuhunkin ympäristöön. Tämä työ on pitkälti tiimityötä.
Liiketoiminnan ydin hallittava
Suomessa teollisuuden käyttämistä tutkimus- ja tuotekehitysrahoista kulutetaan kaksi kolmasosaa elektroniikkateollisuudessa. Kaikkiaan maan 3,6 prosentin T&K-panostus bruttokansantuotteesta onkin maailman huippuluokkaa ja se on myös nostanut Suomen korkean teknologian nettoviejäksi.
Ketoselle tämä ei kuitenkaan riitä. Painopistettä tulisi nyt suunnata myös toisaalle. Etenkin kypsien tuotteiden rutiinituotanto pakenee väistämättä halvan työvoiman maihin.
- Jos aiomme tulevaisuudessa menestyä, meillä tulee olla oikea tasapaino liiketoimintaosaamisen ja teknologian välillä. Pelkällä teknologiaosaamisella jäämme muiden alihankkijoiksi. Liiketoiminnan ytimen hallitseminen on tärkeää. Eikä se ole vain pelkkää myyntiä ja markkinointia.
Ketonen on omassa yrityksessään viljellyt ajatuksiaan muun muassa koulutusta lisäämällä. Yrityksessä on jo lähes sata työntekijää suorittanut MBA-tyyppisen Vaisala Business Learning Programin. Puolitoista vuotta kestävässä, Vaisalalle räätälöidyssä ohjelmassa käydään läpi koko liiketoiminta.
Hyvä johtaja näkee metsän puilta
Entä mitä Vaisalan toimitusjohtaja arvostaa johtajassa ja hyvässä johtajuudessa? Ketosen mukaan parhaimmillaan johtotiimissä on toisiaan täydentävää osaamista. Tärkeää on, että jokainen pystyy kontribuoimaan omalla tavallaan. Samanmielisistä jees-miehistä ja -naisista ei ole mitään hyötyä. Kaikkien tulee olla kuitenkin sitoutuneita yhteiseen päämäärään.
- Liiketoimintaa, jossa on hyvin monta dimensiota, tulisi ymmärtää. Jokaisella tämä tietysti painottuu johonkin kulmaan. Johtaminen on vuorovaikutusta, vaikuttamista ja lähes aina muuttamista Ð joko pienin tai suurin askelin. On osattava kertoa myös miksi. Vuorovaikutustaidot ovat siksi tärkeitä.
- Hyvällä johtajalla on kyky tajuta kokonaisuuksia. Hän pystyy pelkistämään asiat ja näkemään millä on merkitystä ja mitkä ovat lillukanvarsia. Toiset ihmiset näkevät tarkasti yksityiskohdat, mutta eivät näe metsää puilta. Parhaita ovat ne johtajat, jotka ymmärtävät kokonaisuuden ja pystyvät menemään syvälle yksityiskohtiin kuitenkaan niistä sokaistumatta.
Suurin haaste johtoryhmissä usein on, minkä hatun kukin laittaa päähänsä kun puhutaan koko yrityksen asioista - ajaako oman vastuualueensa vai kokonaisuuden etua.
- Tämä vaatii vastuuntuntoa ja sitoutumista. Olisi oikein painaa konsernihattu päähän riippumatta asiasta, mutta oman hatun käyttö on niin kovin inhimillistä, Ketonen sanoo.
- Johtaminen on työtä siinä kuin mikä muu tahansa työ. Se on vain melko abstraktia verrattuna vaikka talon rakentamiseen, jossa kaikki on näkyvillä ja piirustukset ovat selkeitä. Johtajuus vaatii mielikuvitusta ja sitä on pystyttävä hahmottamaan päässään - kuka sanoina, kuka kuvina.
Johtaminen on Ketosen mielestä loppujen lopuksi hyvin luovaa ja itsenäistä. Johtopäätösten tulee olla omia eikä matkittuja. Jos lähtökohtana ovat valmiit mallit, on vaarana jäädä perässäjuoksijaksi.
- Johtajalla on siis oltava uskallusta tehdä omia ratkaisuja. Vaatii hyvää itsetuntoa, ettei ole muiden johdatettavissa. Toisaalta johtajan pitää osata myös nöyrästi kuunnella ja ymmärtää muita. Diktaattorit eivät voi tiimeissä työskennellä.
Arvojen voimaa ei pidä aliarvioida
Pekka Ketonen uskoo arvoihin. Osa Vaisalan arvoista on noussut henkilöstötutkimuksista, osan ovat tuoneet johtoryhmät. Ketosen mukaan arvot ovat koko Vaisalan toiminnan perusta, sekä yrityksen sisällä että työssä asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa.
- Olen ymmärtänyt arvot niin, että ne ovat kuin raamatun kymmenen käskyä. Ne ovat kuvaus siitä mitä hyvä elämä yrityksessä on. Jos niiden mukaan elää, niin suurin piirtein onnistuu. Omassa liiketoiminnassamme ne on koettu tärkeiksi.
Ketosen mukaan kaikki yritykset eivät ole oivaltaneet arvojen voimaa. Monille ne ovat vain yhden sanan pelkistyksiä, jotka eivät ole Ketoselle avautuneet. Vaikutelmaksi silloin jää, että arvot on tehty vain alan kirjallisuuden suosituksesta.
- Arvot antavat mahdollisuuden hajauttaa vastuuta. Ne ovat geneerisiä ohjenuoria siihen, mitä liiketoiminta on. Jos ihmiset ymmärtävät pelin hengen, he osaavat arvoja soveltaa. Joka asiaan ei voi olla täsmällisiä vastuksia kuinka tulisi toimia. Ne kumpuavat yleisistä periaatteista.
Henkilöstö on menestyksen ydin
Vaikka kilpailu markkinoilla tapahtuu tuotteilla ja palveluilla, itse asiassa yritykset kilpailevat siitä kuka nopeimmin soveltaa uutta tietoa. Se on kilpailua oppimisesta. Kun ollaan oppimassa uusia asioita, uutta tietoa täytyy luoda myös itse. Oppikirjoista sitä ei voida ammentaa, Ketonen sanoo.
- Uusi tieto tulee usein kuitenkin ulkoa. Niinpä tietoverkottuminen yliopistojen ja tutkimuslaitosten kanssa on meillekin elinehto.
Myös yritysten välisellä strategisella kumppanuudella on hyvät puolensa silloin kun intressit eivät leikkaa toisiaan. Molempien komplementaarinen osaaminen lisää kummankin kilpailuetua. Ketonen kertoo esimerkin mikropiirejä suunnittelevasta yrityksestä, jonka kanssa Vaisalalla on jo pitkään ollut yhteistyötä.
- Kun he tekevät töitä myös muille, tietoa kumuloituu. Siitä on suoraa hyötyä myös meille. Jos itse tekisimme mikropiirit, emme oppisi ikinä niin paljon.
- Sama pätee myös Psykon kohdalla ja sillä on syvällistä osaamista alueella, jonka ylläpitäminen meille ei ole omin voimin mahdollista.
- Verkottuminen on juuri sitä, että saamme käyttöömme kilpailukykyä rakentamalla resursseja, joihin meillä muuten ei olisi mahdollisuutta. Kukaan ei voi olla kaikessa omavarainen. Se on luontaistaloutta, joka on jo kauan sitten jäänyt historiaan.
Kun Ketonen lähes yksitoista vuotta sitten tuli johtamaan Vaisalaa, henkilöstöfunktio koostui lähinnä palkanlaskennasta.
Nyt HR on olennainen osa koko liiketoimintaa. Strategisena partnerina ja johtoryhmätyöskentelyssä HR:n rooli on tärkeä. Sisäisesti se yksikkönä nauttii luottamusta ja arvostusta, joka johtuu hyvistä ihmisistä. Näin se on haluttu yhteistyökumppani liiketoiminta-alueiden keskuudessa.
Henkilöstön kehittäminen ja oikeiden ihmisten saaminen oikeille paikoille on Vaisalalle menestyksen ydin. Se on myös keino saada ihmiset pysymään talossa.
Meidän tulee pystyä tarjoamaan työntekijöillemme jatkuvasti uusia haasteita sekä kehittymisen ja onnistumisen mahdollisuuksia, niin että niitä ei tarvitse hakea yrityksen ulkopuolelta. Jos tässä onnistutaan, onnistutaan myös liiketoiminnassa. ¥
Henkilöstöjohtaja Marja Happonen: HR on strateginen partneri
Vaisalassa HR-prosessit ovat kehittyneet rinta rinnan yrityksen kasvun ja kehittämistarpeiden kanssa. Toiminnan ja henkilöstön kehittäminen linkittyvät erittäin vahvasti toisiinsa, joten niiden erottaminen on tänä päivänä lähes mahdotonta.
Avainasia on hyvä ja tiivis yhteistyö sekä johdon että tulosyksiköiden kanssa. Se on meillä muotoutunut luontevaksi keskusteluksi kehittämishankkeista.
Vaisalassa kompetenssitarkastelu on oleellinen osa jokaisen liiketoimintayksikön strategiaa. HR toimii prosessissa fasilitaattorina ja usein kehittämishankkeissa koordinaattorina. Tällä hetkellä HR:llemme tärkeintä on varmistaa strategioiden edellyttämän osaamisen olemassaolo tulevaisuudessa.
- Suurimpana haasteena globaalille HR-tiimille näen kaikkien erilaisten liiketoimintojen haasteiden ymmärtämisen, liiketoimintojen strategioita tukevien palkitsemisjärjestelmien, kehittämisohjelmien ja toimintamallien rakentamisen. Paljon tehtävää on vielä myös kompetenssien arvioinnin ja mittaamisen alueella. Oman mausteensa kansainvälisessä organisaatiossa tuovat erilaiset kulttuurinäkökulmat, jotka kohtaamme yrityskauppojen myötä, sanoo henkilöstöjohtaja Happonen.
- Kaikki mitä yrityksessä tapahtuu, lähtee ihmisestä. Ihmisellä on halu, tahto ja luovuus, painottaa Pekka Ketonen.