Muutoksessa pärjääminen on joustavaa sopeutumista
-Väite “elämme muuttuvassa maailmassa” pitää varmasti paikkansa. Jokainen huomaa sen lukiessaan päivän lehteä tai katsoessaan elämäänsä taaksepäin. Ihminen oppii, muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Muutoksia tehdessään ottaa aina myös riskejä. Kaikki muutokset eivät lopulta ehkä johdakaan parempaan tulokseen.
Sama pitää paikkansa organisaatioiden kohdalla. Organisaation keskeinen kyvykkyys systeemiajattelun mukaan on toimintaympäristöön sopeutuminen; se voi olla aktiivista tai passiivista. Muutos näkyy tässä uudessa valossa - onko se sittenkään maailma joka ensiksi muuttuu, vai organisaatio? Kun Lasse Virén Münchenissä käynnisti 600 metrin kirinsä oli se yllättävä ja riskialtis teko. Se tuotti silloin tuloksia, mutta seuraavissa kisoissa siihen olivat muutkin valmistautuneet. Kilpailuetu tuli hankkia uudella tavalla. "Rule Maker" on toimialallaan edelläkulkija, joka määrittää alan normeja. Enemmistö toimijoista on "Rule Takereita", jotka seuraavat eri aikaviiveellä alan tähtiä.
Igor Ansoff kuvasi jo 70-luvun lopulla aikaa tärkeänä kilpailutekijänä ja organisaation sisäisten valmiuksien roolia kilpailuedun rakentajana.
"Rule Maker" rakentaa organisaation valmiuksia (V-kaaviossa) ja reagointikykyään (R) proaktiivisesti ollakseen valmis tulemaan markkinoille oikeaan aikaan. "Rule Taker" ryhtyy rakentamaan resurssejaan vasta todetessaan tilanteen markkinoilla.
Vastaus Ansoffin haasteeseen tuli runsaat parikymmentä vuotta myöhemmin strategisen ajattelun siirryttyä resurssiaikaan. Kulttuurin rakentaminen ja ihmisten sitoutumisesta huolehtiminen käänsi katseen sisäiseen maailmaan, jota oppimisen, kompetenssien ja kyvykkyyksien johtamiset teemat ovat vahvistaneet.
Suorittavat ja sopeuttavat prosessit
Organisaatiossa tehdään kahdenlaista työtä. Suorittava työ on ydinprosesseissa tapahtuvaa välitöntä perustehtävän toteuttamista, ihmisten parantamista sairaalassa, kuljettamista kentältä toiselle ja kännykän suunnittelua, valmistamista ja markkinointia. Suorittavan työn ehdoilla tapahtuva kehittäminen parantaa mm. ennakoitavuutta ja tehokkuutta; tekee ns. ensimmäisen asteen muutoksia.
Sopeuttavaa työtä on mm. johtaminen sekä kulttuurin ja osaamisen kehittäminen. Siinä suorittavaa työtä tarkastellaan systeemisesti ikäänkuin sen yläpuolelle nousten. Se kohdistuu tapaan nähdä toimintaympäristö ja kilpailijat, organisaation arvoihin, normeihin ja sisäisiin pelisääntöihin. Näiden kautta organisaatiossa tehdään strategisia, ns. toisen asteen muutoksia.
Miksi näkökulmat kannattaa erotella? Siksi, että muutoksessa juuri suorittava työ on muutoksen kohteena ja itse ongelma, joten siihen on saatava etäisyyttä. Suorittavassa työssä ollaan tekemisissä ennalta määritettyjen, organisaation perustehtävän mukaisten ongelmien kanssa. Vaativakin suorittava työ automatisoituu ja muuttuu tekijälleen rutiiniksi. Operatiiviselle systeemille kuuluu mahdollisimman tehokkaiden menetelmien kehittäminen; autokorjaamossa autojen tehokas huolto. Sopeuttavalle systeemille kuuluu vaikkapa korjaamon maantieteellisen paikan valinta niin, että asiakkaita palvellaan laadukkaasti. Ongelmaa ei voida ratkaista samalla tasolla kuin se ilmenee; jos autokorjaamo on asiakkaisiin nähden syrjässä, ei huollon tehokkuuden parantaminen ratkaise ongelmaa, se edellyttää sopeuttavan tason arviointia.
Johdon rooli muutoksessa
Organisaation muutostilanteessa sisäinen ja ulkoinen näkökulma yhtyvät. Johdon tulee nähdä sekä sisään että ulos voidakseen arvioida muutostarpeita. Johdon rooli kuvataankin usein rajalla olemiseksi; siinä asiakaan tarpeet ja organisaation kyvykkyydet voidaan yhdistää.
Rajalta voidaan nähdä myös "sisäiset pelit". Organisaatioissa esiintyy runsaasti kokonaistehokkuutta heikentäviä ilmiöitä, joita sisältä on vaikea nähdä. Tällaisia ovat tilanteet, joissa tehdään sisäisiä sopimuksia ja suunnitelmia, joita ei ole tarkoituskaan toteuttaa tai kuvataan arvoja jotka ovat kaukana todellisista.
Chris Argyris on nimennyt tällaiset ilmiöt "defensiivisiksi rutiineiksi". Varsinkin muutostilanteissa usein esiintyvä rutiini on sisäisten asioiden ulkoistaminen. Organisaation jäsenet toimivat ikään kuin organisaation muutostarpeet olisivat pelkästään ihmisten kiusaamista.
Muutos vai transformaatio?
Strategisen johtamisen kentässä erotellaan usein muutos (change) strategisesta muutoksesta (transformation). Strateginen muutos voi olla revoluutio (esim. re-engineerig tai -structuring) tai evolutiivinen prosessi. Muutos kuvataan usein rationaaliseksi prosessiksi, siirtymiseksi tilasta toiseen: x¼ Õ x1.
Monet organisaatiot elävät jatkuvaa muutosprosessia; on helppoa löytää esimerkkejä, joissa lyhyehkössä ajassa omistaja on vaihtunut muutaman kerran, globaalit painopisteet vaihtuneet, toimipisteitä avattu ja suljettu, kokonaisväkimäärä on välillä kasvanut ja välillä pienentynyt ja tuotteen käyttötarkoituskin muuttunut radikaalisti. Joskus ainoa pysyvyyttä edustanut tekijä on saattanut olla muutama liiketoiminnan ytimestä vastuullinen avainhenkilö ja esimerkiksi tuoteinnovaatio, johon toiminta on perustunut. Perinteisellä muutoksen teorialla ei ole kovinkaan paljon tarjottavaa näihin tilanteisiin.
On myös toki runsaasti esimerkkejä suhteellisen vakaista organisaatioista vakaissa ympäristöissä; tällöin muutosprosessit ovat hallitumpia. Aina ne kuitenkin ovat yllätyksellisiä ja edellyttävät nopeata tilannereagointia. Yksinkertaisessa muutoksessa siirrettiin yksittäisen työntekijän työpistettä ja konetta kirjapainossa lounastauon aikana muutamalla metrillä paikasta toiseen. Seurauksena oli kaaos, jota korjaamaan jouduttiin sitomaan johdon resursseja päiväkausiksi. Onnellista kyllä, voitiin yhteisesti todeta johtamistaitojen kehittämistarve ja myös sopia ohjelmasta.
Muutoksen johtamisen paradokseja
- Tehokas muutos edellyttää hyvää suunnittelua ja on käytännössä jatkuvaa improvisointia.
- Muutos on toteutettu vasta kun sitä eletään.
- Muutos vaatii runsaasti aikaa ja on usein toteutettava välittömästi.
- Muutos edellyttää runsasta vuorovaikutusta, mutta ne tulee hoitaa "kalkkiviivoille saakka" salaisina.
- Muutos on itsestäänselvyys elävälle järjestelmälle ja uhka organisaatiossa vallitsevalle tilanteelle.
- Johdolla tulee olla kontakti organisaation työhön, mutta sen tulee olla riittävän kaukana voidakseen muuttaa sitä.
- Muutoksella on aina laajempi vaikutuspiiri kuin aluksi oletetaan.
- Muutos joudutaan usein julkistamaan vaiheessa, jossa sen toteutuminen on epävarmaa. Juuri kun siihen on totuttu, se saattaa peruuntua.
- Harvoin voidaan toteuttaa koko organisaation laajuista ja syvyistä prosessia vaan joudutaan keskittymään olennaisempiin tekijöihin.
Kalervo Heinonen
Johtaja, Johtamisen kehittäminen
Psyko