Jos muutos tuntuu vastatuulelta kuljet väärään suuntaan
90-luvun jälkipuoliskolla alkoi pankkimaailmassa nopea muutosprosessi. Pankkikriisi oli jäädyttänyt alan kehityksen, mutta kriisin lauettua pankit astuivat ensimmäisinä toimijoina uuteen maailmaan - verkostotalouteen. Asiakkaat olivat on-line ja suorittivat itse tehtäviä, joita ennen hoidettiin pankkisalissa virkailijan kanssa.
Pankinjohtajana olin tietysti äänekkäästi kannattanut siirtymistä uuteen teknologiaan mutta häpeäkseni tunnustan, että omalla kohdallani käyttäydyin perinteiseillä tavalla. Sihteerini vei vähin äänin laskuni pankkivirkailijalle maksettaviksi. Eläkeläisenä en enää kehdannut enkä ehtinyt juosta pankkiin maksujeni takia. Siirryin internet-asiakkaaksi. Oppimiseen meni puoli tuntia enkä ikinä enää halua vaihtaa takaisin entiseen. Kokemus tuntui aivan kuin olisin oppinut ajamaan autoa. Sain uuden kompetenssin ja sen käyttö tuottaa edelleen minulle mielihyvää. Puolen tunnin harjoittelun jälkeen tein radikaalin käyttäytymismuutoksen itseni ja pankkini iloksi. Mikä tämän muutoksen sai aikaan? Mielestäni kaksi tekijää:
Selkeä muutosvoima - pakko löytää uusi keino toimia ja nopea onnistuminen ja sen tuoma mielihyvä.
Luonnollisesti it-vallankumous muutti asiakkaiden ja henkilöstön roolit perinpohjaisesti. Tärkein muutos liittyi asiakaskontaktien ylläpitoon. Verkkoasiakas ei tule pankin konttoriin. Tästä seuraa riski, että ihmiskontakti, pankkisuhteen perinteinen perusta, saattaa katketa. Siksi pankkivirkailijan täytyy oma-aloitteisesti ylläpitää yhteyttä asiakkaaseen. Tämä on täydellinen roolin muutos verrattuna entiseen, jossa virkailija rauhassa odotti asiakkaan tuloa pankkiin. Pankkiasioiden käsittelijästä pitää tulla aktiivinen myyjä.
Mutta miten temppu tehdään? Johtotasolla päätöksenteko on helppoa, logiikka pelaa. Informoidaan henkilökunta, mutta kukaan ei reagoi. Sitten rakennetaan CRM-työkalu, esimiehiä valmennetaan, järjestetään pilotti. Näyttää hyvältä! Ja sitten roll-out. Helppoa? Ei lainkaan, koska nyt vaikeudet vasta alkavat. Jätin pankin vajaa vuosi roll-outin jälkeen. Silloin muutosprosessimme oli edelleen kesken.
Muutama oppi jäi mieleen:
- Useiden sukupolvien aikana vakiintuneen käyttäytymistavan muutos on iso juttu ja siihen on suhtauduttava vakavasti.
- Muutosvoiman luomiseen kannattaa uhrata energiaa. Ei riitä, että esimies sanoo asian olevan tärkeä. Muistan vielä elävästi, kuinka kerran istuin vastatusten kahdeksan virkailijan kanssa myymässä uutta konseptia. He tuijottivat minua tuimasti kädet ristissä rinnalla. En varmasti päässyt perille. Asiakkaita uskotaan herkemmin. Asiakasseminaarin käyttö on usein oiva tapa avata luutuneita asenteita.
- Oppimisen ja onnistumisen varmistaminen on oleellista. Epäonnistumisen kokemus nöyryyttää, aiheuttaa pelkoa ja passiivisuutta. Sen takia uuden tavan harjoittelu pitää järjestää yksilöllisesti valmentajan kanssa. Esimerkiksi nauhoitettu myyntisoitto, jota jälkeenpäin pystyy rauhassa analysoimaan, rakentaa osaamista ja itseluottamusta.
Johtaminen on tänä päivänä ennen kaikkea muutoksen johtamista. Johtajan pitää osata tehdä kolme asiaa:
- Esittää selkeä visio mihin mennään, miksi se on välttämätöntä ja miten se tapahtuu.
- Raivata esteet muutoksen tieltä ja varmistaa alaisten onnistumismahdollisuudet.
- Kannustaa organisaatiota ja palkita hyvät suoritukset.
Ja kun nämä on tehty, ne on tehtävä uudestaan ja sitten uudestaan. Onko uutta? Ei varmasti! Tätä on kuultu. Muttei usein nähty. Hyvin johdettu muutos puhaltaa lempeästi organisaation selkään - myötätuulessa on hyvä edetä.
Johan Horelli
Kirjoittaja on pitkän linjan vaikuttaja Suomen liike-elämässä.
Hän on tällä hetkellä Laatuyhdistys ry:n puheenjohtaja ja kuuluu mm. Tamrock Oy:n ja A-Vakuutuksen hallitukseen.