Henkilöstöllä painopiste Keskon muutoksessa
Teksti: Anna Räsänen, Kuvat EPK
Kesko-konsernissa on toteutettu viimeisen kahden vuoden aikana monia syvällisiä uudistuksia. Yksi merkittävimmistä on Keskon ja K-kauppiaitten välisen ketjutoiminnan kokonaisuudistus, jonka tavoitteena on parantaa K-ryhmän kilpailukykyä. Osana muutosprosessia ja ketjutoimintamallin läpivientiä Keskossa käynnistettiin viime syksynä myös arvokeskustelut, joiden tuloksena Keskon seitsemän arvoa tiivistyivät neljään toimintaa konkreettisesti ohjaavaan periaatteeseen.
Päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseksi henkilöstön osaamista kehitetään systemaattisesti. Kehittäminen pohjautuu entistä enemmän Keskon ja toimialayhtiöiden liiketoimintastrategioihin.
- Vastuu henkilöstön kehittämisestä on viime kädessä aina esimiehellä. Henkilöstöjohdon tehtävänä on ohjata muutosta ja tukea esimiesten toimintaa, mikä edellyttää vankkaa henkilöstöosaamista ja yrityksen liiketoiminnan tuntemista, sanoo Keskon hallintojohtaja Riitta Laitasalo.
- Uudistetut arvomme viestivät, että haluamme tuntea asiakkaamme odotukset ja ylittää ne, hallintojohtaja Riitta Laitasalo toteaa.
Kun Riitta Laitasalo tuli Keskon palvelukseen 1970-luvulla, oli konserni hyvin erilainen ja toiminta lähes kokonaan emoyhtiö Kesko Oyj:ssä.
- Olemassa oli yksi vahva, selkeä yrityskulttuuri. Jokainen tiesi talon toimintatavat ja pitkät työsuhteet olivat omiaan vahvistamaan keskolaisuutta, muistelee Laitasalo.
Jokaisella vuosikymmenellä lienee ollut omat suuret muutoksensa, mutta 1990-luvun loppupuolella toteutetut uudistukset ovat Keskossa varmasti suurimmat sitten yrityksen perustamisen.
Esimerkiksi se, että vuonna -96 Kesko hankki omistukseensa Kaukomarkkinat, Anttilan ja Carrolsin, muutti huomattavasti johtamisen kenttää. Kauppiastoiminta ja perinteinen keskolainen toimintatapa ei ollutkaan enää ainoa vallalla oleva. Tämä oli kuitenkin vasta alkua, sillä ketju-uudistus ja laajentuminen lähialueille ovat tuoneet mukanaan lisää mielenkiintoisia haasteita johtamiseen.
Ketju-uudistus
- Siirryimme reilu vuosi sitten ketjutoimintamalliin, jossa Keskon ja kauppiaiden välinen toiminta järjestettiin uudella tavalla. Teknisesti muutos on nyt viety läpi, mutta syvällinen henkinen muutos on käynnissä ja vaatii vielä koulutusta ja aikaa sisäistää asioita, Laitasalo arvioi.
Kilpailukyvyn parantamiseksi ja osana uuteen ketjutoimintamalliin siirtymistä yhtiöitettiin kaikki liiketoiminnot tavara-alojen mukaisesti.
- Aiemmin haimme synergiaa eri tavara-alojen kesken. Nyt lähdemme siitä, että jokaisen tavara-alan tulee kilpailla ja kehittää toimintaansa oman alansa ehdoilla.
Mitä ketjutoiminnan uudistaminen käytännössä tarkoittaa?
- Se tarkoittaa sitä, että vastaamme kokonaisvaltaisemmin ketjujen toiminnasta. Keskon asiakkaita ovat kuluttajat ja business-to-business -asiakkaat. K-kauppias toimii ketjussa itsenäisenä yrittäjänä. Kauppiaan vastuulla on operatiivisen toiminnan johtaminen ja asiakaslupausten lunastaminen yhdessä osaavan ja innostuneen henkilökunnan kanssa. Kesko puolestaan vastaa mm. eri tavara-alojen strategioista, kauppapaikoista ja vähittäiskaupan konseptien kehittämisestä.
- Osaamisvaatimusten muutoksena tämä tarkoittaa sitä, että meidän on hallittava vähittäiskaupan toimintamallit entistä paremmin. Meidän on myös tunnettava asiakkaamme tarpeet ja odotukset ja kyettävä luomaan heille myönteisiä kokemuksia jatkuvan uudistamisen ja yrittäjyyden avulla.
Uudet markkina-alueet
Kesko on perinteisesti tunnettu kotimarkkinoille keskittyvänä yrityksenä. Tavoitteena on kuitenkin hakea kasvua lähialueilta ja kasvattaa ulkomaantoimintojen osuutta viidennekseen konsernin kokonaisliikevaihdosta. Kasvu tapahtuu omaa vähittäiskauppaverkostoa rakentamalla ja yritysostojen kautta. Tällä hetkellä ulkomailla työskentelevän henkilöstön määrä on noin 1500 ja määrä kasvaa kovaa vauhtia verkoston laajenemisen myötä. Henkilöstöstä suurin osa on vähittäiskauppaketjuissa Eestissä, Latviassa ja Ruotsissa työskenteleviä paikallisia työntekijöitä. Yksi Citymarket työllistää noin 100 henkilöä, joten kaupan avaamista edeltää melkoinen ammattitaitoisen henkilöstön rekrytointiruljanssi.
- Valmiuksia kansainvälisessä työyhteisössä toimimiseen on parannettu yhteisellä Keskon kansainvälistymisvalmennuksella sekä erilaisilla toimialakohtaisilla koulutusohjelmilla. Keskon arvot ja henkilöstöstrategia koskevat myös ulkomaantoimintoja, mutta maakohtaisuus ja kulttuurierot on otettava huomioon. Monikulttuurisessa yhteistyössä toimiminen on vasta alkuvaiheessa ja se onkin meille yksi haaste toiminnan johtamisessa ja henkilöstön kehittämisessä, Laitasalo arvio.
Liiketoimintalähtöinen henkilöstöstrategia
Kesko-konsernin henkilöstöstrategian tavoitteena on tukea liiketoiminnan päämäärien ja tavoitteiden saavuttamista sekä määritellä suunta ja painotukset henkilöstöasioiden hoitamiselle. Toimialayhtiöllä on lisäksi omat HR-strategiasta johdetut henkilöstöohjelmansa ja -suunnitelmansa.
Keskeisiä painotuksia on kolme:
- osaamista kehitetään ja johdetaan strategialähtöisesti,
- johtaminen perustuu Keskon arvoihin ja johtamismalliin,
- työyhteisön tulee olla hyvä ja kehittävä sekä erinomaisiin työsuorituksiin ja aloitteellisuuteen kannustava.
- Henkilöstöstrategia on hyväksytty konsernijohtoryhmässä ja ylin johto on sitoutunut näihin linjauksiin. HR-strategia arvioidaan ja päivitetään samassa rytmissä kuin liiketoimintastrategiatkin, Laitasalo toteaa.
Osaamisen johtaminen pilottivaiheessa
Keskossa on tavoitteena, että ketjutoiminnan uudistamista ja kansainvälistymistä tukemaan saadaan toimintamalli, jonka avulla osaamista kehitetään ja johdetaan systemaattisesti strategioiden pohjalta. Osaamisen johtamisen toimintamallia on lähdetty viemään eteenpäin pilottien kautta. Hyviä kokemuksia on myöhemmin tarkoitus monistaa ja käyttää myös osaamisen johtamisen toimintamallin kehittämiseen.
Toimintamallin avulla kartoitetaan strategioiden toteuttamiseksi vaadittavat tulevaisuuden osaamiset, kartoitetaan nykyiset taidot ja tehdään päätökset osaamisen hankkimisesta joko henkilöstön kehittämisen tai rekrytoinnin avulla. Kartoitukset antavat jämäkkyyttä henkilöstön kehittämissuunnitelmille ja kehityskeskusteluille. Osaamisvaatimuksia selvitettäessä myös strategia kirkastuu ja jalkautuu osaksi johtamista.
- Mielestäni tämä on erinomainen toimintamalli ja auttaa esimiehiä, joilla on vastuu strategian käytäntöön viemisestä ja resurssien varmistamisesta. Keskossa käytetään myös laatujohtamisen työkaluja ja tehdään Suomen laatupalkintokriteeristön mukainen itsearviointi. Nämä työkalut tukevat toinen toisiaan ja tuovat konkreettisuutta henkilöstön kehittämiseen.
Rekrytoinnit harkitaan huolella
Henkilöstöä Kesko-konsernissa on yhteensä noin 11 500. K-kauppojen henkilökunta mukaan lukien määrä on noin 35 000.
Ulkoinen rekrytointi on nykyään tasa-arvoisessa asemassa sisäisen rekrytoinnin kanssa.
- Jokaisen rekrytoinnin yhteydessä arvioidaan huolella, mitä osaamista tehtävä vaatii ja kuinka paljon kukin osa-alue painaa valinnoissa. Aiemmin priorisoimme sisäistä urakiertoa, jota pidän edelleenkin suurena vahvuutena, mutta välillä on vahvistettava osaamista ulkoisella rekrytoinnilla. Tavoitteena on, että kuhunkin tehtävään valitaan paras ja kehityskykyisin henkilö.
- Ammatillisen osaamisen ohella yrityksen arvot ovat nousseet melko mielenkiintoiseksi keskustelunaiheeksi rekrytointitilanteissa. Samoin yritys- ja työnantajakuva, jolla on myös merkitystä ja uskon asian tärkeyden vain korostuvan tulevaisuudessa.
K-kauppiaat ovat itsenäisiä yrittäjiä ja vastaavat oman henkilöstönsä rekrytoinnista.
- Keskolaisille ja kaupan henkilökunnalle järjestetään kuitenkin yhteistä koulutusta mm. K-instituutissa. Ketjutoiminnan onnistuminen vaatii yhteispeliä ja samaa kieltä, ovathan tavoitteemme ja arvommekin yhteisiä, Riitta Laitasalo korostaa.
Pitkäjänteistä yhteistyötä konsultoinnissa
- On varauduttava siihen, että muutos on jatkuvaa. Siksi on tärkeää, että hallitsemme muutoksen ohjaamisessa ja läpiviennissä tarvittavat toimintamallit. Asiantunteva yhteistyöverkosto voi olla hyödyllinen myös silloin, kun oma osaaminen tai voimavarat eivät riitä. Henkilöstöpuolella valitsimme Psykon yhteistyökumppaniksemme noin vuosi sitten. Tavoitteena on, että yhteistyömme voisi jatkua pitkäjänteisesti, koska sillä tavoin uskon päästävän parhaisiin lopputuloksiin.
- Konsulttitoimistolta odotamme vankkaa asiantuntemusta, asiakaslähtöisyyttä ja joustavuutta. Valintaa tehtäessä hyvät referenssit ovat eduksi - aivan kuten työhönottohaastattelussakin, Riitta Laitasalo toteaa.
Arvoja tarkistettiin tavoitteisiin sopivammiksi
Keskon arvot on uudistettu ja täsmennetty tämän vuoden alusta.
- Uudistetut arvot tukevat mielestäni entistä paremmin liiketoiminnan päämääriä ja tavoitteiden saavuttamista, Riitta Laitasalo selvittää.
Uudistettuja arvoja kuvataan pyramidilla, jonka kivijalkana on vastuullisuus: "Kannamme yhteiskunnallisen vastuumme". Tämä tarkoittaa vastuullista, eettisiä periaatteita noudattavaa toimintaa. Pyramidin seuraavalla portaalla on työyhteisö. "Haluamme luoda hyvän työyhteisön" .
- Avoin, aito vuorovaikutus on siinä keskeisellä sijalla. Jokaista ihmistä arvostetaan sekä ihmisenä että hänen työtehtävässään.
Päällimmäisinä arvopyramidissa on kilpailukyky: "Olemme alamme paras" sekä asiakkaat "Ylitämme asiakkaan odotukset".
- Meillä on alan parhaat tuotteet ja palvelut. Toimintamme on oltava kilpailukykyistä ja meidän on uudistuttava jatkuvasti, Riitta Laitasalo luettelee.
Yrityksen arvot ovat nousseet keskustelunaiheeksi rekrytointi-tilanteissa.
- Johdon kannattaa jalkautua ja kuunnella tarkasti asiakaspalvelun työntekijöitä, jotta se tietäisi, mitä asiakasrajapinnassa tapahtuu. Viestinnän pitää olla vaivatonta molempiin suuntiin. Se on erittäin tärkeää uusia toimintamalleja ja konsepteja kehitettäessä, korostaa Riitta Laitasalo.