Johtamisajattelu on itse rakennettava
Älykkyyttä, aloitteellisuutta ja ulospäinsuuntautunutta sosiaalisuutta voitaneen tutkimusten perusteella pitää yleisinä johtajuuspiirteinä. Suomessa ylin johto saa jo alaisiltaan hyviä arvioita johtajuudestaan. Se tuntuu vastaavan hyvin tasa-arvoisen ja keskustelevan kulttuurin vaatimukseen.
Johtamistavan tyytyväisyyden tärkeitä yleismittareita ovat työssä viihtyminen, työn arvostus sekä työn antama tyydytys. Keskijohdon puhumattomuuden alaiset tulkitsevat autoritaarisuudeksi.
Vuorovaikutuksen roolina on ennen kaikkea luoda edellytykset yhteiselle oppimiselle, tiedon luomiselle ja hyväksikäytölle sekä innovatiiviselle toimintatavalle. Hyvä vuorovaikutus auttaa alaisen menestykseen.
Johtajuusajattelumme on 1900-luvun tuotteita. Edellisen vuosisadan aikana ei Yhdysvaltain kongressin kirjastosta tiettävästi löytynyt ainuttakaan johtamista käsittelevää teosta. Ei ollut tarpeen, koska siihen aikaan johtajiksi synnyttiin ja johtajuuden edellytykset rakentuivat ns. traditionaaliselle auktoriteetille, kuten Max Weber asian määritti. Oikeutus johtamiseen saatiin perinteistä, sukutaustasta ja niiden myötä kasvaneesta varallisuudesta. Ei ole siten ollenkaan ihme, että teoreettisempi johtajuusajattelu käynnistyi "suurmiesteoriana", johtajuuteen liittyvien piirteiden ja ominaisuuksien tutkimuksena. Lukuisista tutkimuksista ei kuitenkaan löytynyt yhdenmukaista menestystekijöiden kaavaa, ainoastaan älykkyys, aloitteisuus ja ulospäinsuuntautunut sosiaalisuus toistuivat siten, että niitä saatettiin pitää yleisinä johtajuuspiirteinä.
Suomalainen johtaminen; Management by ... ?
Suomalaisessa johtamisessa elää myytti suorasukaisesta "management by perkele" -mallista. Sen mukaan suomalainen käskee, vaan ei keskustele. Myytti ei ole kotitekoinen, vaan se on syntynyt suomalaisten ryhdyttyä johtamaan lähinnä ruotsalaisia yrityksiä ja yksiköitä, joissa on totuttu meikäläisittäin jopa puuduttavaan keskusteluun ilman riittävää painetta päätöksentekoon ja toimintaan.
Kotimarkkinoilla myytistä ollaan osin samaa ja osin eri mieltä. Kun verrataan keskijohdon arvioita omista esimiehistään ja asiantuntijoiden ja muiden toimihenkilöiden arvioita keskijohdosta, huomataan, että ylin johto saa huomattavasti puhtaammat paperit työstään kuin keskijohto. Tärkeimpiä yleismittareita ovat työssä viihtyminen, työn arvostus sekä työn antama tyydytys. Näissä kaikissa asiantuntijat jäävät paljon jälkeen esimiehistään. Nykyisten tietojemme mukaan nämä eivät ole yksinomaan "mielialamittareita", vaan ovat aivan suorassa yhteydessä sekä työn tehokkuuteen että varsinkin sitoutumiseen ja pysyvyyteen. Suomalainen yrityskulttuuri on muita Pohjoismaita vähemmän tasa-arvoinen (egalitarian) ja selvästi tehtäväorientoituneempi kuin esimerkiksi tanskalainen ja ruotsalainen. Tasa-arvoisempi ja ihmiskeskeisempi kulttuuri kommunikoi vahvemmin tunnetasolla, se on lämpimämpi ja vastaa jäsentensä arvostuksen saamisen ja sitoutumisen pyrkimyksiin. Ylin johto näyttäisi vastaavan tämän kaltaisiin odotuksiin suhteellisen hyvin. Keskijohdon johtamisen heidän alaisensa tulkitsevat usein puhumattomaksi autoritaarisuudeksi.
Voimme sanoa, että asiantuntijatason kokemukset johtamisesta, organisaation kulttuurista ja toimintatavoista ovat selvästi kriittisempiä kuin keskijohdon vastaavat käsitykset. Toinen selvä piirre tutkimusten mukaan näyttää olevan se, että vaikka esimiesten ja alaisten väliset suhteet ovat suhteellisen hyvät, esimiesten johtaminen arvioidaan kuitenkin selvästi heikommaksi. Näyttäisi siis siltä, ettei keskijohto oikein pääse hyödyntämään suhteidensa luomia voimavaroja johtamisessaan.
Johtamisen heikoimmat lenkit ovat vanhan tutun palautteen saamisen ohella yleisempi keskusteluyhteys esimiehen ja alaisten välillä, esimiesten rooli tavoitteiden selkeyttäjänä, tuen antajana ja ohjaajana ja kannustajana sekä konfliktien kohtaajana työpaikalla. Näiden enemmän tai vähemmän yksilötasolla koettavien asioiden ohella asiantuntijataso kokee yrityksen kehittämisen ja muutosvalmiuden edistämisen ja muutosten läpiviennin selvästi kriittisemmin kuin keskijohto. Tulokset voi tulkita siten, ettei keskeisin muutoksia vastustava voima ole organisaation alimmilla tasoilla, vaan jossakin keskijohdon vaiheilla. Usein voidaan nähdä, että henkilöstö on tyytyväistä ja suorastaan ylpeätä työnantajastaan, mikäli se kokee olevansa hyvässä, kehittyvässä ja jatkuvasti parempaan pyrkivässä talossa.
Johtamisympäristöstä tuli ilkeä
90-luvulla toimintaympäristömme muuttui monellakin tavalla. Johtamisen kehittämisen näkökulmasta keskeiset muutokset olivat ainakin:
- Resurssistrategioiden myötä liikkeenjohdon katseet kääntyivät aikaisempaa enemmän organisaation sisään. Kilpailukyvyn lähde, joka aikaisemmin oli ollut ulkopuolella, markkinoilla, tuli vankasti myös sisälle ja asetti uudenlaisia vaatimuksia sisäisille toimintatavoille.
- Prosessi-ajattelu ja organisaatioiden laihduttaminen (lean-organization) korostivat vahvasti sisäistä horisontaalista yhteistyötä (ja edellyttivät keskijohdolta uusajattelua). Samalla esimiestasoja kuitenkin purettiin ja muutenkin hämärrettiin johtajuutta erilaisilla rakenneratkaisuilla ja ottamalla käyttöön erilaisia vetäjänimikkeitä.
- Lanseerattiin voimalla erilaisia tietojohtamisen ja organisaation oppimisen ajatusmalleja ja käytäntöjä, jotka sinänsä toimiakseen hyvin edellyttävät vahvaa kommunikatiivista kulttuuria.
- Monella toimialalla jouduttiin toteuttamaan suuria rakenteellisia ja toiminnallisia muutoksia, eikä keski- ja työnjohto ollut tosiasiassa tottunut isojen muutosprosessien läpiviemiseen eikä myöskään sellaiseen rytmin nopeutumiseen, joka oli edessä.
Kaikki nämä mainitut muutokset vaikuttavat rakenteiden muuttumisen myötä organisaation sisäiseen toimintatapaan ja johtamiseen. Hierarkkisten funktio-, yksikkö- ja osastorajojen madaltuessa ja hävitessäkin tilalle muodostui Hirsc-horn & Gilmoren mukaan tarve vahvemmille psykologisille rajoille, keskinäisille sopimuksille, pelisäännöille ja normeille. Nämä rajat ovat suurimmalle osalle esimiehistä hyvin näkymättömiä ja siten vaikeita kommunikoida. Ajatellaanpa perinteistä esimieskeskeistä organisaatiota muuttumassa tiimipohjaiseksi. Esimiehet ovat tottuneet antamaan selkeitä ohjeita ja suunnitteluesikunta tekemään yksityiskohtaiset suunnitelmat. Jotta tiimi oppii ohjaamaan toimintaansa, sen tulee kyseenalaistaa ulkopuolinen ohjaus ja suunnitella itse omaa toimintaansa. Usein kuitenkin nämä tiimin ulkopuoliset helposti kokevat tällaiset kyseenalaistukset persoonaansa kohdistuviksi hyökkäyksiksi.
Hirschornin ja Gilmoren mukaan keskeisiä kysymyksiä "uudessa organisaatiossa" ovat mm:
- Kuinka johtaa tehokkaasti, mutta säilyä avoimena kritiikille ja arvioinnille?
- Kuinka olla hyvä, mutta haasteellinen alainen?
- Kuinka oppia olemaan riippuvainen heistä, joita johtaa?
- Kuinka erikoistua, mutta ymmärtää silti muiden näkökulmia?
Onko johtaja suurmies ?
Suurmies- ja piirreajattelua seuranneessa johtamisteorioiden kavalkadissa marssitettiin keskusteluun toinen toistaan kehittyneempiä johtamismalleja, joissa hyvää johtajuutta mallitettiin lähinnä johtamistyylien ja johtajan tilannekohtaisen toimintatavan sekä johtajan ja hänen alaistensa välisen vuorovaikutuksen suunnassa.
Piirreajattelu elää kuitenkin nykyisessäkin johtamisajattelussamme edelleen vahvana säikeenä. Sekä "kadunmies" että johtajat itse arvelevat johtajien olevan tavalla tai toisella jotenkin poikkeuksellisia ihmisiä persoonallisuutensa, ajattelunsa tai toimintansa osalta. Tämä juontanee juurensa yhtäältä siitä tosiasiasta, että ihmisten arkihavaintojen mukaan johtajat ovat jotenkin poikkeuksellisia. Toisaalta hyvistä yrityksistä huolimatta ei ole myöskään löytynyt riittävän selitysvoimaista mallia. Kun ei ole löytynyt, on kokonaisvaltaisen mallin etsiminenkin lopetettu ja tyydytty siihen, että rakennetaan osamalleja.
Selitysmalleista päivänperhoihin
1970-luvun jälkeen syntynyt johtajuusajattelu ei juuri synnyttänyt sen enempää uusia ajattelumalleja kuin vahvistanut vanhojakaan. Osin kehitettiin (lähinnä konsulttien toimesta) erilaisia kirjoituspöytäteorioita tai käyttäytymisreseptejä; Koestenbaum esitti neljäulotteisen mallin, jossa johtajan suuruus rakentuu vision, etiikan, rohkeuden ja todellisuustajun varaan. Daft & Lengel määrittivät oman reseptinsä: tietoisuus-visio-sydämen ääni - kommunikaatio-rohkeus-lahjomattomuus. Nämä ovat hyvin lähellä vanhaa piirreteoreettista ajattelua. Piirteiden, ominaisuuksien ja taitojen aikaan on palattu myös johtajuuden kompetenssien myötä. Samaan ryhmään kuuluu myös muutaman vuoden aallon harjalla pysynyt karismaattinen johtaminen, jota mm. Bernhard Bass on tarjonnut asiantuntijaorganisaatioiden johtamisen kulmakiveksi inspiroimisen ja älyllisen stimuloinnin ohella.
Henry Mintzbergin tutkimus käytännön liikkeenjohtajien työstä ja sen luonteesta tuotti hyvän kuvauksen johtajan erilaisista rooleista. Keskeinen johtajan ja esimiehen tehtävään liittyvä roolikasautuma on johtajan rooli "hermokeskuksena". Keskus välittää nimensä mukaan tietoa vertikaalisesti ja horisontaalisesti organisaatiossa sekä siltä ulkopuolelle ja päinvastoin.
Hyvä vuorovaikutus auttaa alaisen menestykseen
Johtamisen vuorovaikutuksen näkökulmasta George B. Graenin kehittämä leader-member-exchange-teoria on erityisen mielenkiintoinen. Se tarkastelee esimiehen ja yhden alaisen välistä suhdetta ja vuorovaikutuksen laatua ja määrää.
Aikaa myöden suhteet eri alaisiin muokkautuvat erilaisiksi. Syntyy sisäryhmä alaisista, jotka ovat esimiehen kanssa läheisessä vuorovaikutuksessa, ja etäisempi ulkoryhmä. Läheisyydellä ja vuorovaikutuksen määrällä on merkittävä vaikutus työtehtäviin ja vastaiseen kehittymiseen. Lähempänä olevat alaiset saavat mielenkiintoisempia ja haastavampia tehtäviä, runsaammin informaatiota, osallistuvat vahvemmin päätöksentekoon. Tuloksena on kiihtyvä oppimisprosessi suhteessa ulkoryhmäläisiin.
Graenin teorian pohjalta on tehty pitkittäistutkimuksia ja tulosten mukaan työuran alkuvaiheen johtajuussuhteilla on merkittävä vaikutus henkilön menestymiseen. Kiihtyvän oppimissyklin ohella asiaan vaikuttanee myös kiinteässä esimies-alainensuhteessa vahvistuva positiivinen minäkuva ja usko omiin kykyihin.
Yksilöllisen näkökulman ohella sisäisellä vuorovaikutuksella on tietysti myös kollektiivinen, koko organisaation toimintaan ja taloudelliseen menestykseen liittyvä vaikutus. Näkökulmaa on viimeksi korostanut "knowledge management -liike", Ikujiro Nonaka etunenässä. Vuorovaikutuksen roolina on ennen kaikkea luoda edellytykset yhteiselle oppimiselle, tiedon luomiselle ja hyväksikäytölle sekä innovatiiviselle toimintatavalle.
Kehittyminen on rohkeutta
Johtaminen on ennen kaikkea työn tekemistä oman persoonan keinoin. Persoona on tärkein työväline ja sen kehittäminen keskeisin keino johtajana kehittymiseen. Johtajalle on tärkeätä tutkia, millaisia ajatuksia ja tulkintoja hän alaisissaan ja kollegoissaan herättää ja millaisista seikoista johtopäätöksiä tehdään. Tärkeätä on myös uudenlaisten toimintatapojen rohkea kokeilu. Yhden konkreettisen keinon tähän tarjoavat erilaiset palautepohjaiset kehittämismetodit. Niiden käyttäminen tavallaan "pakottaa" kehittymään edellyttäen, ettei halua samanlaisia tuloksia katsoa kerta toisen jälkeen. On kovin inhimillistä nopeasti "unohtaa" itselle kiusallinen palautteena saatu tieto. Tärkeä kysymys on, käytämmekö hyödyksemme kaiken saamamme tiedon toiminnan ja sen kannattavuuden parantamiseksi vai onko tietämisen ja tekemisen välinen kuilumme suuri. Jeffrey Pfeffer ja Robert I. Sutton kuvaavat kirjassaan The Knowing-Doing Gap lukuisia syitä olla ottamatta palautetta ja yleensäkään uutta tietoa käyttöön. Merkittävin niistä on muutoksen pelko.
Kalervo Heinonen
Seniorkonsultti
Psyko
Mainitut lähteet:
1. Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner: Riding the Waves of Culture, 1997.
2. Larry Hirschorn & Thomas Gilmore: The New Boundaries of the "Boundaryless" Company, HBR, May-June 1992.
3. Henry Mintzberg: The Nature of Managerial Work, 1973.
4. George Bearnard Graen and Terri A. Scandura: Toward a Psychology of Dyadic Organizing, 1987. ja Mitsuru Wakabayashi, George B. Graen & Min Basadur: Leader-Member relations for facilitating creative work culture of the Kaizen work group, 1990.
5. Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton: The Knowing-Doing Gap, 2000.