Hyvä johtajuus syntyy luottamuksesta
Teksti: Anna Räsänen, Kuvat: EPK
"Luottamusta peliin!", kannustaa Ahlstromin henkilöstöjohtaja Timo Vuorio
Menestyminen vaatii Timo Vuorion mukaan tänä päivänä innovatiivisuutta ja luovuutta sekä innostusta.
- Ilman henkilöstön osaamista emme pärjää - sitä on korostettava, kehitettävä ja pystyttävä käyttämään yrityksissä. Luottamukseen perustuva ilmapiiri, jota rakennetaan avoimuuden, osallistumisen ja vuorovaikutuksen avulla, on tärkeä. Näin kaikkien panos saadaan käyttöön.
- Usein esimerkiksi henkilöstön kehittäminen rajataan esimiesten ja johdon kehittämiseen. Laajan asiantuntijoiden piirin pitäisi myös olla mukana, muistuttaa Vuorio, joka on myös HENRY ry:n puheenjohtaja. Henkilöstöjohtoryhmän yhdistyksen teemana johtamisessa ja kehittämisessä on tänä vuonna luottamus, muutos ja menestys. Vuorion mukaan niitä ei saavuteta ilman oikeudenmukaista palkitsemisjärjestelmää ja mielipiteiden vapaata ilmaisua.
- Johtajat toimivat yhä enemmän valmentajina ja kokemusten välittäjinä, painottaa Timo Vuorio.
Ahlstromin henkilöstöjohtaja Timo Vuoriolla on pitkä ja monipuolinen henkilöstöalan kokemus. Ahlstromin palveluksessa hän on ollut vuoden 2000 marraskuusta lähtien. Tätä ennen Vuorio työskenteli Partekin hallintojohtajana vastaten mm. henkilöstöstä.
Rakenna luottamusta
Timo Vuorio on henkilöstöjohtajuutensa lisäksi Henkilöstöjohdon ryhmän HENRY ry:n puheenjohtaja. HENRY ry on Suomessa toimivien yritysten ja yhteisöjen henkilöstöresurssien johtamisesta ja kehittämisestä vastaavien henkilöiden yhdistys. Henryn teema tänä vuonna on Luottamus - Muutos - Menestys.
- Ilman luottamusta ei synny muutosta, jota ilman ei aikaansaada menestystä, korostaa Vuorio.
Timo Vuorio arvelee, että Psykon toteuttamassa henkilöstötutkimuksessa esille tulleeseen asiantuntijoiden tyytymättömyyteen vaikuttaa myös se, ettei päivittäinen perusjohtaminen toimi yrityksissä riittävän hyvin.
- Ketjun "Tavoitteiden asettaminen - suoritusten arviointi - palautteen antaminen - palkitseminen" hallintaan tulisi kiinnittää enemmän huomiota. Ketjun tärkeimmät lenkit ovat vuorovaikutus ja osallistuminen.
- Ketjua tulisi nykyistä paremmin soveltaa myös asiantuntijatyöhön, jossa tavoitteiden asettelu on ehkä esimiehiä vaikeammin määritettävissä. Olen vakuuttunut, että tavoitteet on määriteltävissä asiantuntijoillekin, kunhan niihin paneutuu.
Oikeudenmukaisuus tärkeää
Myöskään asiantuntijoiden palkitsemisjärjestelmään ei Vuorion mielestä ole panostettu niin paljon kuin esimiestasolla. Jostain syystä asiaan ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota.
- Ehkä asiantuntijoita pidetään itseohjautuvina, uskotaan heidän tietävän itse omat tavoitteensa. Mutta eihän asia ole näin - asiantuntijan kuten muidenkin työntekijöiden on tiedettävä, miten hänen tehtävänsä liittyvät kokonaisuuteen. Henkilön on tiedettävä, mitä häneltä odotetaan ja miten hän tehtävissään suoriutuu.
Vuorio korostaa, että myös asiantuntijoiden on kuuluttava yrityksen johtamisjärjestelmän piiriin.
- Esimerkiksi palkkiojärjestelmä ei voi koskea vain esimiehiä, vaan sen on ulotuttava koko porukkaan. Eriarvoisuutta ei voi sallia, sillä se nakertaa luottamusta.
Mielipiteet esiin joka päivä!
Miten sitten voisi synnyttää ja lujittaa esimiesten ja alaisten välistä luottamusta?
- On hyvä, että johtamisjärjestelmällä on rakenne, esimerkiksi tavoite- ja kehityskeskustelut. Jokaisen on kuitenkin sovellettava niitä omalla tavallaan. On esimiehen tehtävä pohtia, mikä se tapa olisi. Ei ole olemassa automaattista temppuvalikoimaa, vaan on toimittava niin kuin tuntuu luonnolliselta. Miten voitaisiin olla enemmän omien ihmisten kanssa tekemisissä ja puhua yhteisistä asioista?
Vuorio toteaa, että yksinkertaisenkin asian kuten kehityskeskustelun käyminen voi olla välillä vaikeaa.
- Usein keskustelu ei ole luonnollista - ei osata riittävästi vuorovaikutusta. Palautteen, etenkin kielteisen palautteen antaminen rakentavalla tavalla ei ole helppoa.
- Toisaalta asiantuntijoidenkin tulisi olla aktiivisempia esittämään toiveitaan ja vaatimuksiaan johdolle.
- Työpaikalla vietetään suuri osa ajasta ja silloin on oikeus vaatia, että työ on myös hauskaa ja palkitsevaa.
Johtamisen laatu menestystekijänä
Johtamisen laatu on keskeisellä sijalla Ahlstromin visiossa. Se perustuu vahvaan näkemykseen, että konkreettiset toimenpiteet johtajuuden kehittämiseksi parantavat yhtiön kannattavuutta ja mahdollisuuksia menestyä.
- Visiomme on, että Ahlstrom tulee olemaan eturivin yrityksiä johtajuuden suhteen. Tämä on painettu myös vuosikertomukseemme, mikä on voimakas sanoma niin ulkopuolisille kuin omalle henkilöstöllekin, Timo Vuorio toteaa.
- Mikään yritys ei voi vain "ostaa" hyvää johtajuutta jostakin. Ihmisten tulee "löytää" johtajuus itsessään. Johtamisen perusta on aito kiinnostus ihmisiin - työskentely yhdessä, kuuntelu ja vuorovaikutus. Monesti kysymys ei ole niinkään tekemisestä, vaan yksinkertaisesti läsnäolosta ja näkymisestä.
Johtajat valmentajina
Johtajuuden kehittäminen Ahlstromissa on prosessi, jossa tarkastellaan konkreettista johtamiskäyttäytymistä ja viestejä, joita johtajat ja esimiehet lähettävät. Prosessi on alkanut luomalla perusta johtajuuden jatkuvaa kehittämistä varten, ja se jatkuu vaikuttamalla päivittäiseen johtamiskäyttäytymiseen.
Ohjelmaan osallistuvat johtajat ovat mm. haastatelleet henkilöitä muista yrityksistä ja Ahlstromin muista yksiköistä kooten tietoa parhaista johtamisen käytännöistä.
Ahlstromilainen johtajuuden malli on kuvattu johtajuusprofiilissa, jossa keskeiset kompetenssit ja haluttu käyttäytyminen on kuvattu. Sen pohjalta johtajat saavat myös palautetta oman johtamisensa tarkastelemiseksi ja kehittämiseksi.
Keskeistä prosessissa on, että johtajuuden kehittäminen muodostuu vuorovaikutuksesta ja oppimisesta. Prosessi onkin toteutettu "vyöryttämällä" se läpi organisaation johtajien itsensä toimesta.
- Tämä on tärkeää myös siitä syystä, että huomisen yrityksissä johtajat toimivat yhä enemmän valmentajina ja kokemusten välittäjinä. Oppiminen tapahtuu ensisijaisesti työn yhteydessä kokemusten ja yhteisten elämysten kautta, toteaa Timo Vuorio.
Ahlstromista lyhyesti
Viimeiset vuodet ovat olleet suurten, perustavaa laatua olevien muutosten aikaa Ahlstromissa. Yhtiön hallitus teki vuoden 1999 lopulla päätöksen uudesta strategiasta. Sen sijaan, että toimisi neljän erilaisen liiketoimintaryhmän holding-yhtiönä, Ahlstrom on keskittänyt liiketoimintansa pitkälle jalostettuihin kuitumateriaaleihin. Tässä liiketoiminnassa Ahlstrom on kasvanut kahden miljardin euron yritykseksi. Kasvun moottoreina ovat toimineet sisäinen kehitys, tehtailla tehdyt merkittävät investoinnit sekä yritysostot.
Omistajien tekemän päätöksen mukaisesti yhtiö on jakautunut kolmeen osaan 1.7.2001. Ahlstromin ydinliiketoiminnot muodostavat uuden teollisen Ahlstrom Oyj:n, jonka on tarkoitus listautua pörssiin muutaman vuoden kuluessa. Kaksi muuta yhtiötä, Ahlstrom Capital Oy ja A. Ahlstrom Osakeyhtiö jäävät perheomistukseen.
Ahlstrom perustaa toimintansa ainutlaatuisille vahvuuksille: pitkälle historialle, kansainvälisyydelle, monikulttuuriselle osaamiselle, olemassa olevalle vahvalle kasvualustalle sekä johtamiselle, joka kunnioittaa inhimillisiä arvoja ja osaamista. Ahlstrom on myös ainoa yhtiö, joka pystyy samassa mitassa yhdistämään luonnonkuitu- ja tekokuituteknologiaa uudenlaisiksi ratkaisuiksi. Se antaa loputtomat mahdollisuudet kehittää uusia tuotteita maailmanmarkkinoille.
Visionsa mukaisesti Ahlstrom haluaa olla maailman menestyksekkäin korkealaatuisten kuituratkaisujen toimittaja, jonka johtamisen laatu kuuluu yritysten parhaimmistoon.
PSYKOn tietopankki kertoo: Asiantuntijat esimiehiä kriittisempiä
Psyko on suorittanut jo lähes 30 vuoden ajan henkilöstötutkimuksia suomalaisissa yrityksissä. Yli 20 vuoden ajalta tuloksista on kertynyt jatkuvasti uusiutuvaa vertailutietoa, joka on ollut jaettavissa erityyppisiin henkilöstö- ja tehtäväryhmiin. Tämä jaottelu on osoittanut henkilöstön tyytyväisyyden riippuvan olennaisesti tehtävästä ja organisaatioasemasta. Johtotehtävissä toimivat ovat siis lähes poikkeuksetta tyytyväisempiä kuin toimihenkilöt tai yleensä suorittavalla tasolla työskentelevät.
Äskettäin tehtiin yhteenveto eri toimialojen asiantuntijoiden (7781 vastaajaa) ja päällikkötason esimiestehtävissä toimivien (2587 vastaajaa) tuloksista noin kolmen viime vuoden ajalta. Asiantuntijoiden ja päälliköiden vastausten vertailu osoitti asiantuntijatehtävissä toimivien olevan keskimäärin selvästi kriittisempiä omia työskentelyedellytyksiään arvioidessaan kuin esimiehet, työn kuormittavuutta lukuun ottamatta. Päälliköiden vahvempaa sitoutumista kuvaa mm. se, että heistä 42 % olisi valmis varauksetta suosittelemaan nykyistä työtään ystävälleen, asiantuntijoista vain 26 %.
Tavoiteasettelu ongelmallista
Eniten asiantuntijat kritisoivat työn tavoitteiden asettamista ja selventämistä sekä omaa vaikuttamismahdollisuuttaan työtään koskeviin muutoksiin. Tutkimus osoitti, että sekä henkilökohtaiset että oman yksikön tavoitteet ovat asiantuntijoille merkittävästi epäselvempiä kuin esimiehille. Tämä lienee osatekijänä siihen, että myös asiantuntijoiden saama työtuloksia koskeva palaute on esimiehiä vähäisempää. Myös työn hoitamiseksi tarvittava tieto on niukempaa, joten kokonaisuudessaan työskentelyedellytykset koetaan selvästi esimiehiä puutteellisemmiksi.
Kysymys ei näytä kuitenkaan olevan asiantuntijoiden ja heidän esimiestensä henkilösuhteisiin liittyvistä ja vuorovaikutusongelmista, vaan enemmänkin niukaksi koetusta tuesta ja arvostuksen puutteesta yhdistyneenä heikompana pidettyyn palkitsemiseen.
Asiantuntijoiden kapasiteetti vajaakäytössä
Vähäisemmän arvostuksen ohella oman työn merkitys, työn antama tyydytys sekä omien kykyjen ja kapasiteetin käyttömahdollisuudet koetaan epätyydyttävämmiksi asiantuntijoiden kuin päälliköiden keskuudessa. Se, että vain kolmannes asiantuntijoista on täysin tyytyväisiä kykyjensä käyttömahdollisuuksiin (päälliköistä 47 %), osoittaa, etteivät organisaatiot keskimäärin pysty käyttämään asiantuntijoidensa resursseja täysimääräisesti hyväksi.
Keskeisenä johtopäätöksenä voidaan todeta asiantuntijoiden johtamisen erityisongelmaksi tavoitteiden asettamisen vaativuus, jolloin ensimmäinen lenkki ketjusta tavoitteiden määrittely-suorituksiin vaikuttaminen-suoritusten mittaaminen-palautteen saaminen tavoitteiden saavuttamisesta-palkitseminen hyvistä suorituksista toteutuu vaillinaisesti.