Hyvä johtajuus ei synny ulkoa tuoduilla opeilla vaan omasta itsestä
Teksti: Pertti Suvanto, Kuvat EPK
ABB:n liiketoimintayksikkö Drivesin henkilöstöjohtaja Tapani Haavisto sanoo johtajuuden viime kädessä löytyvän omasta itsestä. Hän on tiiminsä kanssa rakentanut johtajuuden koulutusohjelman, joka perustuu tähän lähtökohtaan.
- Johtamisen kehittäminen tulee sitoa tiukasti yrityksen strategiaan, pirstaleisesta johtamiskoulutuksesta on päästävä yhteiseen kieleen ja lisäksi johtamisen laatuun on panostettava, kertoo Haavisto havainnoista, joista johtamisen kehittäminen lähti Drivesissa liikkeelle.
Psyko on tiiviisti mukana Drives Leader -ohjelman toteutuksessa. Konsulttien tehtävänä on olla esimiesten arvioinnin tulosten tulkitsijoita kehittämiskeskusteluissa. Haaviston mukaan esimiehet ovat kyenneet sulattamaan saamansa palautteen ja kehittymään erinomaisesti.
Drivesin henkilöstöjohtaja Tapani Haavisto on monipuolinen mies. Hän on peruskoulutukseltaan sosiaalipsykologi ja tehnyt työtä muun muassa kriminaalimielisairaalassa, tarkkailuluokalla ja vanhainkodissa.
Haavistolla on sosiaalimaailman tietotaidon lisäksi myös mittava joukko muita ansioita. Hän on viitisentoista vuotta toiminut johtamisen asiantuntijana ja konsulttina: ensin julkishallinnon sisällä tulorahoituksella toimineen konsulttiyksikön vetäjänä ja viimeiset 10 vuotta ABB:ssä kehityspäällikkönä, tulosyksikön päällikkönä, kehitystehtävissä konsernin esikunnassa ZŸrichissä ja kehittämisjohtajana. Itse hän laskee olevansa oikeastaan jo kolmannella työuralla. Työn ohessa Teknillisen korkeakoulun tuotantotalouden osastolla on myös valmistunut lisensiaatin tutkinto, joka käsitteli johtajuutta muutoksessa.
Nykyisessä toimessaan henkilöstön kehittämisjohtajana ja yrityksen johtoryhmän jäsenenä Haavisto on toiminut kolme vuotta. Tuona aikana on rakennettu pitkäjänteinen johtamiskoulutusohjelma, jota hän kutsuu Drives Leader -konseptiksi. Sen kehitystyön ja toteutuksen monissa osioissa Psyko on ollut keskeisesti mukana.
Haavisto sanoo omasta konsulttitaustastaan olleen hyötyä konseptin rakentamisessa. - On ainakin tiennyt mitä palveluja ostaa.
Herättävät havainnot
Tapani Haavisto sanoo nykyisen johtamisen kehittämistyön lähteneen Drivesissa liikkeelle muutamista keskeisistä havainnoista. Ensimmäinen ja ehkä tärkein huomio oli, että johtamisen kehittäminen tulee sitoa tiukasti yrityksen strategian toteuttamiseen ja viedä se näin liiketoiminnan keskiöön.
- Uskoimme, että meidän tulee löytää sellaisia koulutuksen ja kehittämisen muotoja, jotka kytkeytyvät jokapäiväiseen esimiestyöhön. Etsimme aluetta, jossa strategia ja arjen johtamistyö kohtaavat.
Toinen havainto Haaviston mukaan oli, että drivesilaisilla oli erittäin paljon johtamiskoulutusta, joka kuitenkin oli sirpalemaista. Eri oppien alla saatu koulutus oli kirjava joukko ainutkertaisia yksittäisiä tapahtumia. Niillä ei ollut juurikaan kytkentöjä käytännön liiketoimintaan ja strategisiin tavoitteisiin. Pirstaleisuuden takia ihmisillä ei myöskään ollut yhteistä kieltä käsitellä johtajuutta.
- Tästä juontui ajatus, että johtamisen kehittäminen täytyy olla jatkumo - pitkäaikainen prosessi, jossa henkilökohtaisen osuuden lisäksi muodostetaan yhteistä kieltä ja käsitteistöä.
Kolmas mielenkiintoinen ulottuvuus nousi johtamisen laadusta. Aiemmin oli tuijotettu johtamisen tuloksiin, nyt kysyttiin voidaanko johtamisen paremmalla laadulla saada aikaan vieläkin parempia tuloksia. Fläppitaulujen edessä paljastui myös neljäs totuus. Yrityksessä johtamista arvioitiin mitä moninaisimmin tavoin, mutta saadun palautteen hyödyntäminen oli löysää ja satunnaista.
Drives Leaderillä kehitetään johtajuutta
Tässä todellisuudessa syntyi Drives Leader -konsepti, joka edelleen on jatkuvan räätälöinnin kohteena. Ohjelman keskeisin osa on vuoden kestävä intensiivinen kehittämisjakso, jonka alussa ja lopussa on kattava, 360 asteen tekniikalla tehtävä arviointi. Jokainen tekee itsearvion ja häntä arvioivat myös alaiset, kollegat ja esimies. Arvioinnissa kiinnitetään huomiota johtamisen laatuun ja eri asioiden priorisointiin.
- Kaikkea ei voi tehdä eikä ole tarpeenkaan. Ihmisiltä ei voi vaatia muuttumista kymmenessä asiassa, Haavisto sanoo.
Osallistujilla on mahdollisuus konsultoida säännöllisesti ulkopuolisen asiantuntijan kanssa omista tavoitteistaan ja niiden toteutumisesta. Vuoteen sisältyy erilaisia väli- ja ryhmäarviointeja, jolloin suuntaa voidaan reivata tiukemmin kohtia omia tavoitteita.
Osallistujat suunnittelevat yhdessä ohjelman johtajan kanssa kehittämisjaksojen sisällön ja toteutustavan. Kehittämisen menetelminä käytetään muun muassa kehittämistyöpajoja, teemaseminaareja, benchmarking-käyntejä ja käytännöllisiä kehitystehtäviä.
Kerrallaan Drives Leader -intensiivijaksoon osallistuu kolmisenkymmentä esimiestä. Tällä hetkellä noin 2/3 Drivesin esimiehistä on käynyt läpi intensiivivaiheen.
Johtajuus löytyy itsestä
Haavisto uskoo, että johtajuus löytyy viime kädessä omasta itsestä. Se ei tule ulkopuolelta annettuina oppeina.
- Jokaisen organisaation on etsittävä oma johtamisen mallinsa ja arvoperustansa. Niitä ei voi lainata ulkoa. Tärkeintä on saada oma identiteetti ja arvot näkyviksi. Johtajuus nousee yksikön perustehtävästä. Persoonalliset ratkaisut löytyvät juuri siinä kulttuurissa ja yksikössä, jolla on oma historiansa, nykyisyytensä ja tulevaisuutensa.
- Johtajuus ja liiketoiminnan tavoitteet kytkeytyvät hyvin tiiviisti yhteen. Kytkös pitää löytyä muutenkin kuin periaatteellisella tasolla. Aito kytkös syntyy, kun strategia muuttuu toiminnaksi. Nämä ovat oivalluksia, joita olemme itse kantapään kautta opiskelleet.
Psykon konsultit toimivat Drives Leader -ohjelmassa muun muassa fasilitaattoreina eli arvioinnin tulosten tulkitsijoina kehittämiskeskusteluissa. Ulkopuolisuudella on Haaviston mielestä tärkeä merkitys. Esimiehelle annetaan tilaisuus keskustella luottamuksellisesti ehkä hyvinkin arkaluontoisista asioista.
- Tämä ei ole johtajuuskoulutusta, jossa voisi jäädä passiiviseksi. Itsensä joutuu pistämään likoon, arvioimaan omaa toimintaa ja tulla arvioiduksi hyvin konkreettisella ja koskettavalla tavalla. Ulkopuolinen asiantuntija auttaa loiventamaan ja suhteuttamaan kritiikkiä sekä antamaan perspektiiviä joskus aika ankarallekin arviolle. Fasilitaattori pystyy kaivamaan palautteesta merkitystä ja suuntaamaan sen perusteella tavoitteet oikein.
- Esimiehemme ovat sen kaliiberin ihmisiä, että he kykenevät sulattamaan palautteen ja kehittymään. Meillä tämä on otettu erinomaisesti vastaan. Lähes kaikki ovat sitoutuneet ohjelmaan hyvin.
Huonoon johtajuuteen ei ole varaa
Haaviston mukaan organisaatiolla ei yksinkertaisesti ole varaa huonoon johtajuuteen. Huonon esimiestyön seurauksena suuri joukko voidaan lannistaa.
- Yritys saattaa sen seurauksena menettää osaamista ja nakertaa motivaatiopohjaansa. Huonoa johtamista ei pidä sallia liian pitkään, sillä se käy kalliiksi. Meillä tulee olla keinoja ja rohkeutta puuttua ongelmiin riittävän ajoissa. Drives Leader -konsepti on systemaattinen menettelytapa, joka antaa mahdollisuuden varhaiseen väliintuloon.
- Drives Leader ei kuitenkaan ole mikään koirakoulu, emmekä hae yhtä johtamisen mallia. Tyyppijohtajaa ei ole edes mahdollista luoda. Konsepti lähtee siitä, että jokainen löytää oman tyylinsä ja vahvistaa omia vahvuuksiaan. Persoonalliset esimiehet ovat yrityksemme rikkaus.
Haaviston mielestä valtaosalle johtajuuden kehittämisen tarpeellisuus on tullut entistä selvemmäksi siitäkin huolimatta, että työyhteisö jatkuvasti etenee itse- ja asiakasorientoituneempaan suuntaan. Johtajuuden vaatimukset ovat itse asiassa vain kasvaneet. Nuoret johdettavat eivät noudata weberiläistä protestanttista työetiikkaa, joka vanhemmalle sukupolvelle loi työelämän perustan. Tämän kohtaaminen on iso haaste.
Muun muassa tällaisten asioiden pohdinta prosessin kuluessa on johtanut drivesiläiset syvälliseen arvokeskusteluun, joka on aukonut kanavia moneen suuntaan. Yksilölliset tavoitteet kyllä löytyvät, mutta mikä liimaa yrityksen johtajat yhteen ja synnyttää yhteistä kieltä, sitä on yhdessä kyselty.
- Vankan arvopohjan päälle on hyvä rakentaa oma johtamisote. Persoonallisuutta ja erilaisuutta voidaan hyvin sallia, kun arvot ovat yhteiset.
- Kaikkiaan Drives Leader -ohjelma on ollut loistava instrumentti viestittää ja keskustella tärkeistä asioista. Yksi arvoistamme on keskinäinen kunnioittaminen, puhumme rehellisesti ja avoimesti asioista, Haavisto sanoo.
Mistä itse innostut työssäsi?
Johtajuus ei tule katoamaan minnekään. Se on aina olemassa. Itse asiassa johtamisen kehittäminen ei ole kovin monimutkaista, Haavisto provosoi ja tarjoaa pyydettäessä tiivistelmän.
- Johtamisen merkitystä on tarkasteltava liiketoiminnan tavoitteista käsin.
Johtamisen kehittämiselle ja kehittymiselle on asetettava tavoitteita. Esimiehiltä ja johtajilta on lupa odottaa hyvää johtamista. Heille on tarjottava foorumi ja tila, jossa kehittyä - paikka, jossa on mahdollisuus pysähtyä ja reflektoida itseään. Myös alaisilta on lupa odottaa tukea esimiehen kehittymispyrkimyksille. Kehittymisestä on myös palkittava.
- Uskon siihen, että ihmiset yksilöinä päättävät motivoitua tai olla motivoitumatta. Kun minulta on kysytty, miten motivoisin omaa porukkaani parhaiten, olen tehnyt vastakysymyksen: mistä itse innostut työssäsi? Ei esimies ole messiaanisesti erillään normaalirahvaan motivoitumislähtökohdista. Keskeistä on saada ihmiset tuntemaan, että heidän työnsä on mielekästä, tärkeää ja hyödyllistä.
- Eivätkö nämä asiat ole meille kaikille tärkeitä, Haavisto itse heittää kysymyksen, johon ei edes odota vastausta.
ABB Liiketoimintayksikkö Drives suunnittelee, valmistaa ja markkinoi säädettäviä AC- eli vaihtovirtakäyttöjä, jotka edustavat markkinoiden edistyksellisintä teknologiaa. Drives on vaihtovirtakäytöissä maailmanlaajuinen markkinajohtaja. Insinöörien kansoittamassa yrityksessä henkilöstöä on seitsemisen sataa ja liikevaihtoa 1,3 miljardia markkaa.
Psykon kokemukset johtamisen kehittämisestä painottavat palautetta ja fasilitointia
Vanha hokema "sitä saat mitä mittaat" pitää vahvasti paikkansa myös johtamisen ja johtoryhmien kehittämisessä.
Palaute on hyvä lähtökohta, mutta todellinen kehittyminen edellyttää palautteen oikeata tulkintaa, tahtoa ja avointa itsensä kohtaamista. Se edellyttää myös tietoa siitä, että muutosta seurataan uusintamittauksin ja että kehittymisestä seuraa muutakin kuin hyvä mieli.
Palautteen tulkintavaihetta tuemme konsultin ohjaamassa fasilitointikeskustelussa. Palautetta saaneen esimiehen ja johtoryhmän suvereenina tehtävänä on tehdä kehittymiseen tähtäävät suunnitelmat ja päätökset. Konsultin rooliin kuuluu fasilitointikeskustelussa auttaa asiakasta näkemään tilanne riittävän monipuolisesti, tunnistamaan kehittymismahdollisuudet ja raivaamaan esteet kehittymisen tieltä.
Palautetta käyttävässä kehittämisfilosofiassa olennaista on, että jokainen on "oman onnensa seppä" ja organisaatio palkitsee aina kehittyjät pidemmällä aikavälillä. Palautteen tulkinnan erityinen haaste on suhteuttaa tulokset organisaation strategisiin haasteisiin ja priorisoida kehittämistoimenpiteet niiden perusteella.