Psycon Views

Muutos tuntuu olevan tämän ajan ydinsana. Yhteiskunta, talous, työ ja kaikkimuu tuntuvat muuttuvan jatkuvasti. Toisaalta, elämähän on itsessään jatkuvaa muutosta. Kehitys ei ole koskaan pysähtynyt ja tuskin koskaan tulee eteen pysähtynyttä,stabiilia tilannetta. Ehkä jatkuvasta muutoksesta puhuminen ja tasaisenajan odottaminen kannattaisi lopettaa. Hedelmällisempää olisi keskittyä uusiintapoihin toimia.olevan tämän ajan ydinsana. Yhteiskunta, talous, työ ja kaikkimuu tuntuvat muuttuvan jatkuvasti. Toisaalta, elämähän on itsessään jatkuvaamuutosta. Kehitys ei ole koskaan pysähtynyt ja tuskin koskaan tulee eteen pysähtynyttä,stabiilia tilannetta. Ehkä jatkuvasta muutoksesta puhuminen ja tasaisenajan odottaminen kannattaisi lopettaa. Hedelmällisempää olisi keskittyä uusiintapoihin toimia.

Elämme Suomessa ja koko maailmassa vaikeasti ennustettavaa ja näköalatonta aikaa. Samanaikaisesti toimiympäristömme muuttuu radikaalisti. Muuttuva toimintampäristö näyttäisikin edellyttävän johtamiselta aiempaa rohkeampaa yrittämistä ja tulevaisuuden visioimista, mutta samalla myös harkitumpaa strategista osaamista ja hyviä muutosvalmiuksia.

Elämme trendien yltäkylläisessä maailmassa. Trenditutkimusten joukosta nousee esiin mielenkiintoinen syksyä kohti voimistuva ilmiö; laman jälkeen mitään ei tehdä enää niin kuin ennen! Muutaman keskeisen megatrendin, kuten globalisaation, verkostoitumisen, kestävän kehityksen ja työn murroksen vaikutukset liiketoimintaan voimistuvat. Myös muiden jopa keskenään vastakkaisiin suuntiin vaikuttavien trendien määrä on vain kasvanut. Globalisaation ja globaalin etiikan kysymykset nousevat ratkaistaviksi, kun yritykset painivat yhtenäisten käytäntöjen ja prosessien haasteissa. Yksilöiltä, yhteisöiltä ja organisaatioilta odotetaan yhä laajempaa globaalin vastuun kantamista ja samalla varustautumista globaaleihin riskeihin paikallisesta näkökulmasta. Globaalin kestävyyden, vaikuttavuuden ja läpinäkyvyyden kysymykset ovat läsnä arjessa.

Lienee turhankin yksinkertaista todeta, että eräs yrityksen keskeisimmistä oikeuksista on määrittää osaaminen, jonka varassa yritys saavuttaa strategiset tavoitteensa. Siksi onkin mielenkiintoista, että monessa yrityksessä tämä oikeus voi jäädä käyttämättä. Ei kunnolla pohdita, millaista osaamista ylipäänsä tarvitaan, jolloin varsinkin tulevaisuudessa tarvittava osaaminen jää vähälle huomiolle.

Johtaminen ei voi lamaantua kriisitilanteessa, vaan sen tulee terävöityä ja herkistyä entisestään. Keskittyminen olennaiseen ei riitä, vaan dialogin toimintaympäristön ja ihmisten kanssa tulee toimia ja aikaansaada reagointiherkkyyttä.

Sain tilaisuuden olla asiakkaamme henkilöstöjohdon kutsumana pohtimassa tuottavuuden teemaa kehittämisen asiantuntijoiden kanssa. Aihetta lähestyttiin strategisen ketteryyden, osaamisen ja kyvykkyyden sekä johtamisen näkökulmasta. Omassa osuudessani pohdin tuottavuutta johtajan työssä.

Viimeaikaiset talouden uutiset ennustavat kasvun hidastumista ja epävarmaa tulevaisuutta. Tämä asettaa johtamiselle yhä vaativampia haasteita tuloksellisten ja oikeaan osuvien ratkaisujen, resurssoinnin, investointien ja kehittämishankkeiden valinnassa. Kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuuden arviointia on syytä edelleen syventää.

"Muutos on jatkuvaa". "Vain ketterät ja uudistuvat selviävät globaalissa kilpailussa". "Yrityksen tärkein pääoma on sen osaamisessa". Tuttuja fraaseja ja haasteita niin konsultille, yritysjohtajalle kuin henkilöstöammattilaisillekin. Rekrytointitilanteessa haetaan ihmisiä, joilla on kyky ja halu kasvaa ja kehittyä, kestää epävarmuutta, pärjätä sosiaalisissa verkostoissa. Osaamisen johtamisesta on tullut yksi keskeisistä kilpailu- ja menestystekijöistä yritysmaailmassa.

Tuunaus ”tuning” eli virittäminen on päivän sana. Aiemmin autojen ja moottoripyörien yksilölliseen muunteluun, virittelyyn ja muotoiluun liitetty termi on nostanut päätään hieman yllättävissäkin yhteyksissä viime aikoina. Taidetuunaamo, joka virittää vanhat taulut uuteen uskoon ei todennäköisesti olisi menestynyt niihin aikoihin, kun nuo taulut maalattiin. Nyt taidetuunaamo kuulostaa varsin modernilta ja ajassa elävältä ilmiöltä.

Esimiestyön merkitys ja vaikutus, niin hyvässä kuin pahassa, herättää yhä uudestaan keskustelua. Esimiestyön järjestelmällinen kehittäminen kuuluu Keskuskauppakamarin tekemän selvityksen mukaan yritysjohdon tärkeimpien asioiden joukkoon. Yhtiömme tekemän Rekrytoinnin teemat 2006 -tutkimuksen mukaan rekrytointi johto- ja esimiestehtäviin on vaikeutunut.

HENKILÖARVIOINNISSA ja kehittämistyössä tapaa joskus esimiehiä, joiden on vaikea kuvata omaa esimiestyyliään. Pohdinta jää omien saavutusten tai yksittäisten työkokemusten luettelemisen tasolle. Pintaa syvemmälle ei päästä. Välillä taas tulee vastaan esimiehiä, jotka pystyvät tuomaan esille myös sen, mitä he ovat eri työtehtävissä ja työrooleissa oppineet.

YHÄ USEAMMAN organisaation toimintaan liittyy entistä enemmän yhteistyötä maan rajojen ulkopuolelle. Yksilöiden taitavuus ei yksinomaan riitä, vaan johdolla pitää olla kykyä tarkastella kokonaisuutta ja jalkauttaa strategia jokaiseen maailman kolkkaan, missä toimintaa on.

Aina on uusi ismi, johon pitäisi tutustua ja johon uskoa. Kuitenkin johtajien kanssa keskustellessa tulee mieleen, että hyvät johtajat panostavat perusasioihin ja toistavat niitä jatkuvasti ja väsymättä.

Organisaatiot muuttuvat, johtajuus muuttuu: organisaatiot toimihenkilöistyvät ja asiantuntijavaltaistuvat, henkilöstön arvomaailma muuttuu, ihmiset vaativat enemmän työltään, mutta eivät halua uhrata sille koko elämäänsä.

Kyky johtaa ja kehittää organisaation sisällä olevaa osaamista on monen organisaation elinehto tai ainakin selkeästi menestymisedellytyksiä parantava tekijä. Panostaminen osaamisen kehittämiseen muokkaa osaltaan organisaatiokulttuuria siihen suuntaan, joka kannustaa ihmisiä omaehtoiseen, aktiiviseen ja jatkuvaan itsensä kehittämiseen.

Suurten ikäluokkien ikääntymisen myötä organisaatioista on siirtymässä valtava määrä osaamista työmarkkinoiden ulkopuolelle. Tästä on seurauksena tarve uudenlaisille kehittämisprosesseille, joiden teemoja ovat ikäjohtaminen, työhyvinvointi, työssä jaksaminen sekä hiljainen tieto ja mentorointi.

Näinä päivinä on kulunut 50 vuotta siitä, kun kolme psykologia, Yrjö Lehti, Erkki Palomäki ja Erkki Puranen, perustivat Valintakoe Oy-nimisen yhtiön hoitamaan jo epävirallisemmissa puitteissa aloittamiaan henkilöstön soveltuvuustutkimuksia.

Palautepohjaista toiminnan mittaamista pidetään luotettavana kartoitusmenetelmänä ja kestävänä pohjana erilaisille kehittämishankkeille. Tällä tekniikalla voidaan kartoittaa niin yksilön kuin tiiminkin toimintatapoja.

Toimintaympäristön muutosten jatkuva nopeutuminen on haaste, jonka useimmat organisaatiot ovat kohdanneet viime vuosina. Niiden ei voi antaa ohittaa organisaatiota ilman tietoista reagointia, sillä ne vaikuttavat yhä voimakkaammin organisaation kilpailuasetelmiin ja markkinoilla selviämiseen jo lyhyelläkin aikavälillä, mutta varmasti pitemmän ajan kuluessa.

Tämän lehden teema on MUUTOS - termi, joka jo käsitteellisestikin joustaa moneen suuntaan. Sanalla on tunnetusti erimerkkisiä arvolatauksia sekä useanlaisia sisältöjä ja tasoja riippuen henkilöistä ja tilanteista, joissa muutosta käsitellään.

Palaute kuuluu olennaisena osana hyvin toimivaan vuorovaikutukseen. Viestintä puolestaan painottuu yhä enemmän johtamisen lisäksi työelämässä yleisemminkin palvelutehtävien lisääntymisen, prosessimaisesti ja verkostoissa toimivien organisaatioiden yleistymisen sekä keskinäisten riippuvuuksien lisääntymisen vuoksi.